No Story No Glory door Theo Hendriks (Boek)

Uncategorized


Managers hebben te weinig lol in hun werk, vindt Theo Hendriks. ‘Zo rond ons twaalfde jaar maken verhalen plaats voor kennis en wordt fantasie ondergeschikt aan de feiten.’ Daarom schreef hij No Story No Glory.

Als storyteller komt Theo Hendriks bij veel grote bedrijven binnen. Zijn hulp wordt ingeroepen als de Raad van Bestuur een nieuwe visie wil ‘uitrollen’ of er een ingrijpend verandertraject moet worden ingezet. Te veel managers en leiders beperken zich tot het kijken op hun dashboard, is zijn ervaring. Maar er zijn veel meer manieren om naar de werkelijkheid te kijken: ‘Als je in een Ferrari 220 kilometer per uur rijdt, kijk je dan de hele tijd alleen maar op die teller? Of haal je je kick uit die bocht die je snel dichterbij ziet komen, of de weg die razendsnel onder je wegglijdt?’ vraagt Hendriks retorisch. Er zijn, met andere woorden, meer manieren om naar de werkelijkheid te kijken, en dat is een van de dingen die storytelling je kan leren, is zijn stelling.

Lievelingstante

Gevraagd naar een voorbeeld, noemt hij zijn ervaringen bij een zorgverzekeraar die nieuwe processen én een cultuuromslag in alle lagen van de organisatie wilde doorvoeren. Dat is abstract en ingrijpend en je weet zeker dat die plannen grote weerstand zullen oproepen. ‘In zo’n geval begin ik altijd bovenin, bij de raad van bestuur’, zegt Theo Hendriks. ‘Ik vraag ze wie ze zijn, en waarom ze juist bij deze tent werken. Meestal beginnen ze dan heel zakelijk hun cv op te lepelen, maar ik blijf doorvragen want ik wil geen zakelijk antwoord, maar een persoonlijke drijfveer.’ Er komt dan altijd wel een moment dat iemand persoonlijk wordt en durft te vertellen dat bijvoorbeeld zijn lievelingstante een ernstige ziekte kreeg en hij vanaf dat moment besloot een verschil wilde gaan maken in de zorg. ‘Dan heb je wat ik ‘het fotomoment’ noem, te pakken; het moment waarop jouw leiderschapsverhaal begint.’

Het vraagt lef om daar tussen je collega’s over te durven beginnen. Hendriks ziet daarin het verschil tussen alfamannetjes en echte leiders. ‘Leiders voelen zich verantwoordelijk. Ze zijn op zoek naar de dialoog, maar weten vaak niet hoe die te starten. Omdat verhalen vertellen alleen mogelijk is als iedereen naar elkaar luistert, ontstaat gelijkwaardigheid. Zo krijg je vanzelf een dialoog en krijgen de verandering, de gewenste cultuuromslag én de weerstand de menselijke maat die ze verdienen. Leiders moeten daarin het goede voorbeeld geven. Door hun eigen verhaal te vertellen, en open te staan voor de andere verhalen die worden verteld.’

Geen tijd

Storytelling klinkt leuk, maar is het niet een beetje zweverig, een beetje soft? Wil een ondernemer of manager die lange dagen maakt, de ene na de andere vergadering voorzit en ontelbare stukken moet doorlezen niet liever kort en krachtig geïnformeerd worden? Die heeft toch helemaal geen tijd, laat staat geduld voor lange verhalen? Hendriks knikt, ‘Ik snap het, maar wie zo redeneert doet zichzelf tekort. Als je alleen maar die snelle informatie tot je neemt, mis je de betekenis ervan. Je moet jezelf de tijd gunnen om dingen te duiden en de essentie ervan op te pikken. Onze samenleving lijkt gebaseerd op steeds meer en steeds sneller, maar ik zie ook dat er een omslag gaande is. We zoeken steeds massaler naar echtheid, naar nieuwe verbindingen. Naar iets wezenlijks. Pas als je een goed verhaal hebt, willen mensen echt naar je luisteren.’

Businesspartners worden klanten

Tijdens zijn workshops ontdekken deelnemers langzaam maar zeker dat ze het nog wel degelijk kunnen, verhalen vertellen. ‘In het begin zitten ze me bijna allemaal met hun armen over elkaar, achterover geleund, aan te kijken’, lacht Hendriks. ‘Als eerste stap laat ik ze een praatje van een minuut voorbereiden waarin ze aan elkaar vertellen wie ze zijn en waar ze trots op zijn. Dan merken ze al dat vertellen keuzes maken is; wat vertel je wel, wat niet en in welke volgorde? Een tweede oefening bestaat uit het lezen van een uitgeschreven verhaaltje, dat ze een kort daarna moeten navertellen. Dan zie ik bij velen het kwartje al vallen: ‘Hé, ik ben een verhaal aan het vertellen dat een kop en een staart heeft en waar ontwikkeling in zit.’ Als ze daarna hun organisatieverhaal op papier gaan zetten en tot uitdrukking proberen te brengen wat hun eigen rol daarin is, zie ik het vuur in hun ogen terugkeren. Die oefening maakt de leider in hen wakker. Dan zit niemand meer met zijn armen over elkaar.’

Gedurende die oefeningen ziet Hendriks het taalgebruik veranderen. Businesspartners worden klanten, stakeholders worden buren. Logisch, stelt hij: ‘Vertellen dwingt je tot helderheid en je moet bij jezelf te rade gaan. Dan wordt je taalgebruik vanzelf minder zakelijk en afstandelijk en juist veel levend en beeldend, en ook veel persoonlijker.’

Frodo

Wie denkt dat een spannend verhaal vertellen ingewikkeld is, kan Theo Hendriks gerust stellen. We kunnen het heel goed, we zijn er immers mee opgegroeid. Eigenlijk bestaan alle verhalen uit dezelfde ingrediënten, die een voor een opgediend worden. In No Story No Glory legt Hendriks dat stap voor stap uit en lardeert hij zijn betoog met vele concrete voorbeelden.

Ieder verhaal heeft een held; de hoofdpersoon en die heeft een duidelijk streven. Dat kan Roodkapje zijn die koekjes wil brengen naar haar grootmoeder, George W. Bush die na 9/11 op jacht gaat naar terroristen, Frodo besluit de ring te gaan vernietigen of Albert Heijn die niet tevreden is met die ene, goedlopende kruidenierszaak, en een tweede koopt. Op weg naar het bereiken van zijn doel komt de hoofdpersoon obstakels en tegenslag tegen. ‘Dat moet’, stelt Theo Hendriks, ‘anders heb je geen ontwikkeling, en dus ook geen verhaal. Maar gelukkig is er ook hulp voorhanden, de hoofdpersoon hoeft niet alles alleen te doen. Een conflict vormt de brandstof van het verhaal, het is vaak de kiem van de ommekeer: dat wat de hoofdpersoon tot inzicht doet komen.

Net als sprookjes of spannende films waar we graag naar kijken, voldoen ook organisatieverhalen aan dat vaste patroon. Voor je eigen corporate story moet je eerst op zoek naar de held in dat verhaal. Is dat de oprichter, een uitvinder, de medewerkers, het management misschien? Welke ambitie heeft de held? Daarna vraag je je af wie de hulptroepen zijn. Dat kunnen klanten zijn, leveranciers of die aardige buurman die het gereedschap uitleende waarmee de oprichter zijn eerste prototype bouwde. En wat was de tegenslag, wat waren de obstakels die overwonnen moesten worden? Soms zijn die obstakels zo heftig dat ze uitgroeien tot een conflict. Dan lopen de dingen volledig anders dan gepland en komt er een moment dat de held eigenlijk het bijltje erbij wil neergooien. Velen doen dat, zij worden vergeten. Maar echte helden zetten dan juist door. Dat is het begin van de ommekeer. Of het nou om Roodkapje gaat, The Lord of the Rings of een firma die geïsoleerde leidingsystemen maakt, ieder verhaal kan spannend en boeiend zijn als het maar op de juiste manier verteld wordt.

Vakantieplannen

Een verhaal vertellen vraagt lef; je moet groot denken, er met anderen over willen praten en je moet persoonlijk durven zijn. Daarom hebben veel managers in het begin moeite met storytelling, denkt Theo Hendriks. ‘Wie zich verschuilt achter cijfers, kernboodschappen en PowerPointpresentaties, hoeft zich nooit kwetsbaar op te stellen. Maar als je vakantieplannen maakt begin je toch ook met een plaatje in je hoofd. Je stelt je voor hoe jouw ideale bestemming eruit ziet, of er zon is of juist sneeuw, of je alleen bent of juist met al je vrienden. Daarna begint pas het proces: hoe kan ik er komen, hoe duur is het, waar kan ik een hotel boeken. Pas daarna komen de analyses, vergelijkingen en cijfers. Die zijn ook nodig, maar pas in tweede instantie. Managers gunnen zichzelf die eerste stap niet, en dat is zonde.’

Vaak zijn het ondernemers of DGA’s van familiebedrijven die een goed verhaal hebben. Zij zíjn immers hun bedrijf. Toch kunnen ook bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen een goed verhaal hebben, meent Theo Hendriks. ‘Grote bedrijven zijn in staat om de wereld én zichzelf werkelijk te veranderen. Een nadeel van veel kleine bedrijven is, dat ze weliswaar dat ene ‘fotomoment’ hebben, maar daar dan ook tevreden mee zijn. Ze innoveren niet. Dat kunnen multinationals weer een stuk beter. Kijk naar de historie van bijvoorbeeld DSM of Nokia; twee bedrijven die hun verhaal in de loop van hun bestaan een paar keer ingrijpend hebben herschreven. De voormalige Staatsmijnen zijn nu een hoogwaardig technologieconcern, en de houthandel uit Finland verkoopt nu wereldwijd mobiele telefoons. DSM en Nokia hebben zichzelf opnieuw uitgevonden. Ze zijn in staat geweest een nieuw fotomoment te creëren. Misschien wel vanuit hetzelfde ideaal als waar ze ooit mee begonnen: werkgelegenheid scheppen in hun directe omgeving.’

Hendriks is bevlogen. Hij praat graag en veel, schudt de ene na de andere anekdote of scène uit zijn mouw. Hij is ervan overtuigd dat Storytelling binnen alle bedrijven werkt. ‘Je creëert rijkdom. Je laat een meervoudige werkelijkheid toe. Wie zich bezighoudt met storytelling leert beter kijken, ziet daardoor kansen die anderen niet zien. In de huidige crisis kan storytelling dienen als een spiegel waarin we naar het verleden kijken, ons verhaal herijken en ons bezinnen op de toekomst. Het kan een weg uit de crisis zijn, op weg naar nieuwe mogelijkheden. Dat begint met een verhaal, en het plezier van het vertellen. In plaats van: ‘Kijk mama, wat knap!’ ga je naar: ‘Kijk mama, wat leuk!’ Dat is voor mij de essentie van storytelling.’

Source

Sharing is caring!

Leave a Reply